Pengenalan Intelegensi Buatan

KECERDASAN BUATAN

Kecerdasan Buatan adalah salah satu cabang Ilmu pengetahuan berhubungan dengan pemanfaatan mesin untuk memecahkan persoalan yang rumit dengan cara yang lebih manusiawi. Hal Ini biasanya dilakukan dengan mengikuti/mencontoh karakteristik dan analogi berpikir dari kecerdasan/Inteligensia manusia, dan menerapkannya sebagai algoritma yang dikenal oleh komputer.

Perbedaan antara kecerdasan buatan dengan kecerdasan alami adalah kecerdasan buatan lebih bersifat permanen, sedangkan kecerdasan alami dapat berubah (hal ini karena sifat manusia yang pelupa). Kecerdasan buatan lebih mudah disalin dan dipindah daripada kecerdasan alami. Menyediakan layanan computer lebih mudah dan murah daripada mendatangkan seseorang untuk mengerjakan sejumlah pekerjaan dalam waktu yang sangat lama. Kecerdasan buatan bersifat konsisten karena merupakan bagian dari teknologi computer, sedangkan kecerdasan alami dapat berubah-ubah.

 Perbandingan antara komputasi Kecerdasan Buatan & Pemrograman Konvensional.

Sejarah Kecerdasan Buatan

Pada awal abad 17, Rene Descartes mengemukakan bahwa tubuh hewan bukanlah apa-apa melainkan hanya mesin-mesin yang rumit. Tahun 1950-an adalah periode usaha aktif dalam AI. Program AI pertama yang bekerja ditulis pada 1951 untuk menjalankan mesin Ferranti Mark I di University of Manchaster (UK): sebuah program permainan naskah yang ditulis oleh Christopher Strachey dan program permainan catur yang ditulis oleh John McCarthy membuat istilah "kecerdasan buatan" pada konferensi pertama yang disediakan untuk pokok persoalan ini, pada 1956. Dia juga menemukan bahasa pemrograman Lisp. Alan Turing memperkenalkan 'Turing Test' sebagai sebuah cara untuk mengoperasionalkan test perilaku cerdas.

Lingkup Kecerdasan Utama

 

Lingkup utama kecerdasan buatan :

1.  Pengolahan bahasa alami (natural language processing) : Diman user dapat berkomunikasi dengan komputer menggunakan bahasa sehari-hari, misal bahasa Inggris, bahasa Indonesia, bahasa Jawa, dan lain-lain.

2. Sistem pakar (expert system) : Komputer sebagai sarana untuk menyimpan pengetahuan para pakar sehingga komputer memiliki keahlian menyelesaikan permasalahan dengan meniru keahlian yang dimiliki pakar.  

3. Pengenalan ucapan (speech recognition): Manusia dapat berkomunikasi dengan komputer menggunakan suara.

  

4. Robotika & Sistem Sensor.

5. Computer Vision : Menginterpretasikan gambar atau objek-objek tamak melalui komputer.

6. Intelligent computer-aided intruction : komputer dapat digunakan sebagai tutor yang dapat melatih dan mengajar.

7. Game playing.

 Soft Computing adalah kumpulan teknik – teknik perhitungan dalam ilmu komputer, inteligensia semu, machine learning dan beberapa disiplin ilmu teknik lainnya, yang berusaha untuk mempelajari, memodelkan, dan menganalisa fenomena yang sangat rumit.

Sumber :

http://divtor.blogspot.co.id/2016/10/pengenalan-intelegensi-buatan-m1.html

Manajemen Servive

MANAJEMEN LAYANAN

Layanan adalah  cara memberikan manfaat kepada pelanggan dengan memfasilitasi hasil‐hasil yang ingin dicapai pelanggan tanpa kepemilikan biaya spesifik dan risiko‐risiko.

Contohnya "Orang penjualan menghabiskan lebih banyak waktu berinteraksi dengan pelanggan "difasilitasi oleh" layanan remote akses yang memungkinkan akses yang dapat diandalkan untuk sistem penjualan perusahaan dari laptop‐laptop orang penjualan".

Manajemen layanan adalah apa yang memungkinkan penyedia layanan untuk memahami layanan yang mereka sediakan, untuk memastikan bahwa layanan benar‐benar memfasilitasi hasil yang pelanggan inginkan untuk dicapai, untuk memahami nilai dari layanan kepada pelanggan mereka, dan untuk memahami dan mengelola semua biaya dan risiko yang terkait dengan layanan tersebut.

APA ITU ITIL

IT Infrastructure Library (ITIL) merupakan standar yang dikeluarkan pemerintah United Kingdom (UK) sebagai kerangka kerja yang diacu oleh best practice proses dan prosedur manajemen operasional. Lebih spesifik, ITIL terutama memfokuskan terhadap pendefinisian fungsi, operasional dan atribut organisasi yang diperlukan agar manajemen operasional dapat dioptimasi secara penuh ke dalam dua kategori utama pengelolaan Aktivitas TI dalam perusahaan 

Dalam kerangka ITIL terdapat

Continual service

Continual service improvement (CSI) merupakan bagian akhir dari iterasi siklus hidup layanan ITIL, pada iterasi ini dilakukan evaluasi terhadap layanan TI yang telah berjalan. CSI bertujuan untuk mempersiapkan rencana peningkatan terhadap layanan TI, agar mampu berjalan berkelanjutan.

Proses :  -Review Layanan 

               -Evaluasi Proses  

                -Definisi Upaya CSI -Memantau Upaya CSI

Service Design 

Service Design adalah suatu upaya menginovasi atau memperbaiki layanan yang sudah ada untuk membuatnya lebih berguna, dapat digunakan, diinginkan pelanggan, efisien serta efektif bagi organisasi.

proses : -Service Catalogue Management  
              ­­-Service Level  
              -Capacity Management 
              -Availability Management  
             -IT Service Continuity Management 
             -Information Security Management 
            -Suplier Management   
            -Requirement Engineering  
             -Data And Information Management   
           -Aplication Management

Service Strategy

Service Strategy (Strategi Layanan) adalah salah satu publikasi inti IT Infrastructure Library (ITIL) framework yang digunakan di dalam penerapan IT Service Management (ITSM). Dari judulnya, buku pertama ITIL ini bertujuan untuk memberikan panduan tentang pentingnya bagi semua organisasi untuk menyelaraskan strategi bisnis yang didefinisikan dengan baik dengan strategi ICT yang efektif.

Proses : -Service Portofolio Management 
             -Finacial Management 
             -Demand Management

Service Transition

 Service Transition menyediakan panduan kepada organisasi TI untuk dapat mengembangkan serta kemampuan untuk mengubah hasil desain layanan TI baik yang baru maupun layanan TI yang diubah spesifikasinya ke dalam lingkungan operasional. Tahapan lifecycle ini memberikan gambaran bagaimana sebuah kebutuhan yang didefinisikan dalam Service Strategy kemudian dibentuk dalam Service Design untuk selanjutnya secara efektif direalisasikan dalam Service Operation.

Proses : -Transition Planning And Support   
             -Change Management 
             -Service Asset & Configuration  
             -Management  
             -Release & Deployment Management 
             -Service
             -Evaluation 
             -Knowledge Management

Service Operation

 Service Operation merupakan tahapan lifecycle yang mencakup semua kegiatan operasional harian pengelolaan layanan-layanan TI. Di dalamnya terdapat berbagai panduan pada bagaimana mengelola layanan TI secara efisien dan efektif serta menjamin tingkat kinerja yang telah diperjanjikan dengan pelanggan sebelumnya. Panduan-panduan ini mencakup bagaiman menjaga kestabilan operasional layanan TI serta pengelolaan perubahan desain, skala, ruang lingkup serta target kinerja layanan TI.

Proses : -Event Management 
              -Incident Management 
              -Problem 
              -Request Fulfillmen 
              -Access Management

Bahan Pelengkap ITIL:

Contoh bahan seperti daftar istilah, model proses, proses template, deskripsi peran, studi kasus, ikhtisar sasaran dan alat bantu belajar untuk melewati pemeriksaan

Istimewa ITIL:

Seimbang scorecard: Sebuah alat manajemen yang dikembangkan oleh Dr Robert Kaplan dan David Norton Dr. Sebuah balanced scorecard memungkinkan strategi untuk dipecah menjadi indikator kinerja utama (KPI). Kinerja terhadap KPI digunakan untuk menunjukkan seberapa baik strategi yang sedang dicapai. Sebuah balanced scorecard memiliki empat bidang utama, yang masing-masing dianggap pada tingkat yang berbeda dari detail di seluruh organisasi.

 Kontrol tujuan untuk Teknologi Informasi dan terkait memberikan bimbingan dan praktik terbaik untuk pengelolaan proses TI. COBIT diterbitkan oleh Institut IT Governance.

CMMI-SVC: Capability Maturity Model Integrasi adalah proses pendekatan dan peningkatan yang memberikan organisasi unsur-unsur penting untuk perbaikan proses yang efektif. CMMI-SVC adalah varian yang ditujukan untuk pendirian layanan, manajemen, dan pengiriman.

EFQM: The European Foundation for Quality Management adalah suatu kerangka kerja untuk sistem manajemen organisasi.

eSCM-SP: eSourcing Kemampuan Model untuk Penyedia Layanan kerangka kerja untuk membantu penyedia layanan TI mengembangkan kemampuan manajemen layanan TI mereka dari perspektif layanan sumber.

ISO 9000: Sebuah standar manajemen mutu generik, dengan yang ISO / IEC 20000 sejajar.

ISO / IEC 19770: standar Software Asset Management, yang selaras dengan ISO / IEC 20000.

ISO / IEC 27001: ISO Spesifikasi Manajemen Keamanan Informasi. Kode yang sesuai praktek adalah ISO / IEC 17799.

Bersandar: praktek produksi berpusat di sekitar menciptakan nilai lebih banyak dengan sedikit kerja.

PRINCE2: Standar UK metodologi pemerintah untuk manajemen proyek.

SOX: kerangka Sarbanes-Oxley untuk tata kelola perusahaan.

Six Sigma: strategi manajemen bisnis, awalnya dilaksanakan oleh Motorola, yang saat ini menikmati aplikasi luas di berbagai sektor industri.

Model manejemen layanan ITIL:

pengambilan keputusan terletak pada bisnis. Dalam konteks ini, layanan juga harus mencerminkan strategi didefinisikan dan kebijakan dari organisasi penyedia layanan, yang sangat signifikan bagi penyedia eksternal.

menggambarkan bagaimana siklus hidup layanan dimulai dari perubahan dalam persyaratan di tingkat bisnis. Persyaratan baru atau diubah diidentifikasi dan disepakati pada tahap strategi pelayanan dan didokumentasikan. Masing-masing 'paket' akan memiliki set didefinisikan terkait hasil bisnis.

KONSEP UTAMA  :

Dari definisi sebelumnya layanan, jelas bahwa fokus utama adalah pada memberikan nilai kepada konsumen layanan. Nilai diciptakan melalui penyediaan layanan yang tepat di bawah kondisi yang tepat.

Utilitas adalah Nilai dalam bentuk apa mendapat pelanggan dari layanan. Ini baik akan dari menyediakan lini bisnis baru atau dari relaksasi kendala pada kemampuan pelanggan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Utilitas adalah tentang apa produk atau jasa tidak, menentukan apakah itu adalah 'cocok untuk tujuan'.

Garansi adalah Nilai dalam bentuk bagaimana ini 'utilitas' dikirim ke pelanggan. Ini terlihat sebagai efek positif dari layanan yang tersedia kapan dan di mana diperlukan, dalam kapasitas yang cukup untuk memenuhi kebutuhan bisnis, dan menjadi cukup handal dalam hal kontinuitas dan keamanan untuk itu harus bergantung pada (yaitu itu adalah 'cocok untuk digunakan').

Baik utilitas atau garansi dapat memberikan nilai penuh sendiri. Sebuah produk atau layanan dapat melakukan apa yang dibutuhkan pelanggan, tetapi jika berkinerja buruk, atau tidak tersedia, tidak aman atau tidak dapat diandalkan, tidak bisa memberikan nilai maksimal. Sebaliknya, layanan tidak akan memberikan nilai jika tidak menyediakan fungsionalitas yang diperlukan, meskipun mungkin sangat tersedia, dapat diandalkan dan aman dan menawarkan tingkat kinerja yang tinggi.

Aset layanan : penyedia layanan menciptakan nilai melalui menggunakan aset mereka dalam bentuk sumber daya dan kemampuan.

Resources : Sebuah istilah umum yang mencakup infrastruktur, orang, uang atau apa pun yang mungkin bisa membantu untuk memberikan layanan  IT.

KEMAMPUAN : Kemampuan organisasi, orang, proses, aplikasi, item konfigurasi atau layanan TI untuk melaksanakan suatu kegiatan. Kemampuan merupakan aset tidak berwujud dari sebuah organisasi.

model layanan :

Sebuah model layanan menjelaskan bagaimana penyedia layanan menciptakan nilai untuk portofolio tertentu kontrak pelanggan dengan menghubungkan permintaan untuk layanan dari aset pelanggan dengan aset layanan penyedia layanan. Ini menggambarkan baik struktur dan dinamika layanan:

Struktur: Aset layanan tertentu yang diperlukan untuk memberikan layanan dan pola di mana mereka dikonfigurasi.

Dinamika: Kegiatan, aliran sumber daya, koordinasi, dan interaksi antara aset pelanggan dan penyedia layanan (interaksi misalnya antara pengguna jasa dan agen layanan). Dinamika layanan termasuk pola aktivitas bisnis (PBAs), pola permintaan, pengecualian dan variasi.

Sebuah model layanan dapat mencakup:

peta proses;

diagram alur kerja;

model antrian;

pola aktivitas.

fungsi :

Sebuah tim atau kelompok orang dan alat yang mereka gunakan untuk melakukan satu atau lebih proses atau kegiatan (misalnya meja layanan atau IT operasi).

Dalam konteks ini fungsi adalah bagian struktural dari suatu organisasi (misalnya divisi atau unit bisnis) dibentuk untuk melakukan hal-hal tertentu. Misalnya, meja layanan adalah fungsi yang dibuat untuk melakukan kegiatan yang ditetapkan dan menghasilkan hasil yang ditentukan. Orang dalam fungsi telah didefinisikan peran yang mereka lakukan untuk memberikan hasil yang dibutuhkan. Secara alami mereka, fungsi yang khusus dan memiliki sendiri disiplin, keterampilan, ukuran kinerja dan basis pengetahuan. Fungsi melakukan kegiatan yang merupakan elemen dari proses. fungsi individu dapat melakukan seluruh proses atau, cukup sering, proses berbagi dengan fungsi lainnya.

peran

Peran didefinisikan dalam proses atau fungsi. Satu orang atau tim mungkin memiliki peran ganda (misalnya peran manajer konfigurasi dan perubahan manajer dapat dilakukan oleh satu orang).

Oleh karena itu, peran menjelaskan apa seorang individu sebenarnya. Setiap organisasi akan menentukan peran mereka yang membutuhkan untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan dan akan mengalokasikan individu untuk melakukan peran mereka. Hubungan antara peran dan orang adalah banyak-ke-banyak satu (yaitu seorang individu dapat melakukan lebih dari satu peran dan peran dapat dilakukan oleh lebih dari satu orang). Peran mungkin atau mungkin tidak terkait dengan jabatan.

proses:

Sebuah proses mengubah satu set ditentukan dari data, informasi dan pengetahuan menjadi hasil yang diinginkan, menggunakan umpan balik sebagai mekanisme pembelajaran untuk perbaikan proses.

Karakteristik Proses 
beberapa fitur dasar dari sebuah proses. Pertama, proses, diprakarsai oleh suatu peristiwa atau pemicu, mengubah input menjadi output melalui serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh orang-orang atau sistem dengan peran khusus dengan prosedur atau instruksi kerja. Itu membuat penggunaan sumber daya organisasi dan kemampuan sebagai enabler proses. Hal ini memiliki pemilik yang bertanggung jawab untuk itu. Ini telah mendokumentasikan kebijakan, kerangka acuan dan tujuan, dan dikendalikan untuk memastikan memenuhi tujuan tertentu nya. Proses ini diukur terhadap metrik untuk menentukan seberapa efektif itu beroperasi dan hasilnya makan kembali untuk mendorong perbaikan terus-menerus (ini adalah apa yang dikenal sebagai sistem umpan balik loop tertutup).

Desain & Struktur Organisasi

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI 

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan

Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

       

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum 

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda^.

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

 Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.
• Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida
• Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi^.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. 

Apakah itu struktur organisasi? Struktur organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.

Desain organisasi ini adalah sebuah proses yang meliputi enam elemen :
- Spesialisasi kerja : adanya pembagian kerja yang dibagi menjadi beberapa bagian.
- Pembagian departemen : Berdasarkan fungsi, produk, letak geografis, proses, dan jenis costumer
- Ada rantai komando : Sehingga banyaknya karyawan yang dibawahi harus dibatasi agar efektif dan efisien
- Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi : pengambilan keputusan secara terpusat pada level atas perusahaan
Desentralisasi : pengambilan keputusan dari level bawah yang terkait langsung dengan aksi
- Formalisasi : ada standardisasi pada setiap organisasi sehingga perilaku karyawan mengikuti aturan dan prosedur yang telah ditentukan

Biasanya keputusan-keputusan yang ada pada organisasi dipengaruhi oleh keputusan struktural :
Dan yang mempengaruhi keputusan struktural:
- Keseluruhan strategi organisasi
- Ukuran organisasi : dipengaruhi oleh besar/kecilnya sebuah organisasi
- Teknologi yang digunakan : Struktur perusahaan beradaptasi dengan teknologi yang dipakai, dan teknologi ini biasanya selalu berkembang
- Kadar ketidakpastian lingkungan : terdapat lingkungan yang stabil ada pula lingkungan yang dinamis, dan organisasi tersebut harus bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan disekitarnya

Kerangka dari Strategi :
- Inovasi : mengejar keuntungan kompetitif dengan inovasi yang berarti dan khas
- Meminimalisir Pengeluaran : Fokus dengan mengontrol ketat pengeluaran yang membutuhkan struktur mekanik pada organisasi
- Imitasi : meminimalkan resiko dan memaksimalkan keuntungan dengan meniru penguasa pasar yang membutuhkan organik dan mekanik elemen pada organisasi

Macam - macam Desain Organisasi :

• Desain Organisasi Tradisional

- Struktur yang simpel : departemensialisasi rendah
- Struktur yang fungsional : pembagian departemen berdasarkan fungsi
- Struktur yang divisional : terdiri dari beberapa divisi dengan terbatasnya otonomi dibawah koordinasi dan kontrol dari bagian atas perusahaan

• Desain Organisasi Kontemporer

- Tim Terstruktur : terdiri dari beberapa grup kerja dengan memberi wewenang kepada karyawan untuk memanajemen diri sendiri
- Matriks dan Struktur Proyek : Para spesialis ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh seorang project managers : Matrix and Project Participants mempunyai dua managers dan karyawan terus berkerja pada proyek, dan akan pindah setelah proyeknya selesai
- Organisasi tanpa batas-batas organisasi yang jelas : desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara organisasi dengan para pelanggan dan supplier
- Menghapus penghalang (horizontal)
- Menghapuskan batas-batas external, mendekat ke stakeholder

Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa belajar, dan organisasi yang belajar adalah sebuah organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari, beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan

Karakteristik dari Organisasi yang belajar :
-    Open team based organization,  dengan cara memberi kekuasaan lebih kepada karyawan
-    Alur pertukaran informasi terbuka dan penyebaran informasi lancar
-    Kepemimpinan yang menyebarkan visi untuk masa mendatang
-    Budaya yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa pengertian terhadap komunitas

sumber :  http://nikotrileksono.tumblr.com/post/47681780368/desain-dan-struktur-organisasi

Andriy Shevchenko

Andriy Mykolayovych Shevchenko  ( bahasa Ukraina: Андрій Миколайович Шевченко, lahir di Dvirkivschyna, RSS Ukraina, Uni Soviet, 29 September 1976; umur 39 tahun ) ,juga akrab dipanggil Sheva adalah mantan pemain sepak bola asal Ukraina yang bermain sebagai Striker.
Shevchenko pernah bermain untuk  Dynamo Kyiv, Milan dan Chelsea. Ia adalah pencetak gol ketiga terbanyak dengan 67 gol di belakang Filippo Inzaghi dan Raúl dalam kompetisi klub sepak bola Eropa. Shevchenko telah mencetak 175 gol bagi Milan dan merupakan pencetak gol kedua terbanyak dalam sejarah klub tersebut. Ia berhasil meraih gelar juara Liga Champions UEFA bersama Milan dan beberapa gelar domestik bersama Dynamo Kyiv dan Chelsea. Pada bulan Desember 2004, Shevchenko dinobatkan sebagai Pemain Terbaik Eropa tahun tersebut.
Shevchenko telah memperkuat timnas Ukraina sejak tahun 1995. Ia mencatat 111 kali penampilan dan 48 gol, termasuk saat mengantarkan Ukraina ke perempatfinal Piala Dunia FIFA 2006 di Jerman.
Pada 28 Juli 2012, ia menyatakan diri pensiun dari sepak bola untuk berkarier di politik.

Karier klub

Dynamo Kyiv

Pada tahun 1986, Shevchenko gagal dalam tes masuk sebuah sekolah khusus olahraga di Kyiv. Namun tak lama kemudian, talenta sepak bolanyanya menarik perhatian seorang pemantau dari Dynamo Kyiv pada saat dirinya bermain dalam sebuah turnamen junior, dan langsung mengajaknya untuk bergabung bersama klub. Empat tahun kemudian, Shevchenko berhasil masuk dalam skuat Dynamo Kyiv U-14 untuk Piala Ian Rush (sekarang Piala Super Wales); ia menyudahi turnamen sebagai pencetak gol terbanyak dan medapat sepasang sepatu Ian Rush sebagai hadiah dari mantan pemain Liverpool tersebut.
Pada musim 1992–93, Shevchenko menjadi pencetak gol terbanyak bagi Dynamo-2 dengan torehan 12 gol. Ia memulai debutnya di tim utama pada 28 Oktober 1994 pada sebuah pertandingan melawan Shakhtar Donetsk. Musim berikutnya, ia berhasil mencetak 6 gol dari 20 penampilan di liga, dan berhasil membukukan hat-trick pada leg pertama Liga Champions 1997–98 melawan FC Barcelona, saat Dynamo menang 4–0. Bersama timnya, ia berhasil mencicipi gelar juara liga di setiap musim dari total lima musim keberadaanya di klub tersebut.

AC Milan

Pada tahun 1999, Shevchenko bergabung dengan klub asal Italia AC Milan dengan biaya kesepakatan $25 juta. Ia menjalani debutnya pada 28 Agustus 1999 saat imbang 2–2 kontra Lecce .Bersama 5 pemain lain — Michel Platini, John Charles, Gunnar Nordahl, Istvan Nyers, and Férénc Hirzer ia berhasil, sebagai pemain asing, menjadi pencetak gol terbanyak Serie A pada musim debut dengan mengumpulkan 24 gol dari 32 pertandingan. Shevchenko melanjutkan performa apiknya pada musim 2000–01, dengan mencetak 24 gol dari 34 pertandingan.
Walaupun hanya berhasil mengumpulkan 5 gol dari 24 penampilan, kebanyakan disebabkan cedera, Shevchenko menjadi pemain kelahiran Ukraina pertama yang berhasil memenangi titel Liga Champions setelah Milan berhasil merebut trofi Champions keenam mereka pada musim 2002–03. Ia mencetak penalti kemenangan pada adu penalti kontra Juventus di pertandingan final. Setalah kemenangan di Liga Champions tersebut, Shevchenko terbang kembali ke Kiev untuk menaruh medali di makam Valeriy Lobanovskyi, manajernya saat di Dynamo, yang meninggal pada tahun 2002. Ia kembali menjadi top scorer Serie A untuk kedua kalinya pada 2003–04, dengan catatan 24 gol dari 32 pertandingan, bersamaan dengan titel Scudetto yang berhasil diraih Milan untuk pertama kalinya dalam lima tahun. Ia juga mencetak gol penentu kemenangan pada Piala Super UEFA 2003 saat melawan FC Porto. Pada Agustus 2004, ia mencetak trigol ke jala Lazio yang membawa Milan memenangi Piala Super Italia 2004. Shevchenko menutup musim dengan memperoleh penghargaan Ballon d'Or dan menjadikannya pemain Ukraina ketiga yang memenangi penghargaan serupa setelah Oleg Blokhin dan Igor Belanov. Pada tahun yang sama, namanya masuk dalam daftar FIFA 100.
Ia mencetak 17 gol di musim 2004–05 setelah absen di beberapa pertandingan akibat cedera tulang pipi. Musim berikutnya, Sheva membuat sejarah di ajang Liga Champions; pada 23 November 2005, ia mencetak empat gol saat Milan menggilas Fenerbahçe 4–0 di babak grup, dan menjadi pemain kelima dalam sejarah yang mampu melakukan hal tersebut; bersama Marco van Basten, Simone Inzaghi, Dado Pršo dan Ruud van Nistelrooy (kemudian Lionel Messi yang juga berhasil melakukannya pada musim 2009–10 season), dan ia satu-satunya yang melakukannya pada partai tandang. Namun Milan urung meraih trofi akibat gagalnya eksekusi penalti Shevchenko di babak final kontra Liverpool. Pada musim 2005–06, ia mencetak gol terakhirnya di Milan saat mengalahkan Olympique Lyonnais 3–1 di leg kedua perempatfinal. Walaupun harus tersingkir oleh FC Barcelona di babak semi final, ia tetap menjadi pencetak gol terbanyak turnamen dengan koleksi 9 gol dari 12 pertandingan.
Pada 8 Februari 2006, ia masuk peringkat dua dari daftar pencetak gol terbanyak AC Milan sepanjang masa , satu tingkat di bawah Gunnar Nordahl, setelah mencetak gol ke jala Treviso. Shevchenko mengakhiri 7 tahun karier gemilangnya di AC Milan dengan torehan 175 gol dari 296 penampilan.

Chelsea

Shevchenko saat tur Chelsea tahun 2007.

Pada musim panas 2005, pemilik Chelsea, Roman Abramovich, mengajukan tawaran dengan rekor biaya mencapai €75.2 juta plus penyerang Hernán Crespo kepada Milan guna mendapatkan Shevchenko. Milan menolak tawaran harga dari Chelsea, namun tetap mengambil Crespo sebagai pemain pinjaman. Sementara Shevchenko justru kian diproteksi oleh klub dengan pemberian kontrak perpanjangan enam tahun.
Pada 28 Mei 2006, Shevchenko meninggalkan Milan menuju Chelsea dengan biaya transfer £30.8 juta (€43.875 juta), menggeser rekor transfer klub untuk Michael Essien pada musim sebelumnya, yang juga memecahkan rekor transfer sepak bola Inggris. Terungkap di kemudian hari oleh Mourinho, bahwa kedatangan Shevchenko dilakukan setelah kegagalan Chelsea menggaet Samuel Eto'o.
Shevchenko menjalani debut untuk Chelsea pada 13 Agustus 2006 di ajang Community Shield. Pada pertandingan tersebut, ia berhasil mencetak satu gol walaupun harus takluk 2–1 dari Liverpool. Pada 23 Agustus, ia mencetak gol liga pertamanya — dan gol ke 300 selama karier profesionalnya di level klub dan internasional saat kalah 2–1 dari Middlesbrough. Penampilannya di musim debut, sempat terhenti akibat cedera dan operasi hernia. Ia mengakhiri musim dengan mengumpulkan 14 gol dari 51 pertandingan.
Di musim selanjutnya, Shevchenko mulai tampil tidak teratur sebagai starting lineup, akibat cedera dan penunjukkan Avram Grant sebagai pelatih, menyusul kepergian Mourinho. Pada periode ini, ia hanya mencetak 5 gol dari 17 penampilan di liga.

Peminjaman ke Milan

Wakil presiden Milan, Adriano Galliani, mengajukan tawaran untuk membawa kembali Shevchenko ke San Siro, setelah keberadaan Shevcenko dinilai sebagai surplus di skuat Chelsea. Ia pun kembali ke klub lamnya sebagi pemain pinjaman untuk musim 2008–09. Kedatangan Shevchenko ke Milan untuk kedua kalinya ini dianggap kurang berhasil, setelah ia gagal mencetak satu gol pun di liga dan hanya mencetak 2 gol dari 26 penampilan. Di akhir musim, Milan menyatakan bahwa Shevchenko akan kembali ke Chelsea pada musim selanjutnya, bersamaan dengan kepindahan manjaer Milan saat itu, Carlo Ancelotti.
Sekembalinya dari Milan, ia hanya tampil satu kali di liga. Ancelotti pun memberi saran bahwa sebaiknya Shevchenko meninggalkan klub sebelum penutupan transfer musim panas.

Kembali ke Dynamo Kyiv

Pada 28 Agustus 2009, Shevchenko meneken kontrak dua tahun dengan mantan klubnya, Dynamo Kyiv.Ia berhasil mencetak gol penalti di pertandingan pertamanya saat menang atas Metalurh Donetsk 3–1 pada 31 Agustus 2009. Pada musim ini, ia seringkali diturunkan di posisi sayap kanan, sehingga ia pun mendapat penghargaan sebagai sayap kanan terbaik pada musim 2009. Pada Oktober 2009, ia didapuk sebagi pemain terbaik Liga Utama Ukraina.
Pada 28 Juli 2012, Shevchenko mengumunkan ihwal kepensiunannya dari sepak bola untuk berkarier di politik.

Karier Internasional

Shevchenko merayakan golnya ke

gawang Swedia saat Euro 2012.

Shevchenko telah memperkuat timnas Ukraina sejak tahun 1995. Ia mencatat 111 kali penampilan dan 48 gol, termasuk saat mengantarkan Ukraina ke putaran final Piala Dunia untuk pertama kalinya. Ia memegang rekor sebagai pencetak gol termuda sekaligus tertua di timnas Ukraina.
Shevchenko mencetak 6 gol pada kualifikasi Piala Dunia FIFA 2006, yang berhasil membawa negaranya melaju ke turnamen sepak bola internasional bergengsi untuk pertama kalinya. Ia menjadi kapten dan mencetak gol saat Ukraina meraih kemenangan pertamanya dalam sejarah Piala Dunia, saat mengalahkan Arab Saudi 4–0. Ia kemudian mencetak gol penentu kemenangan lewat tendangan penalti saat Ukraina mengalahkan Tunisia 1–0 dan berhasil melaju ke babak 16 besar untuk melawan Swiss. Walaupun ia gagal mencetak penalti, Ukraina tetap menang atas Swiss lewat babak adu penalti. Setelahnya, Ukraina tersingkir setelah kalah 3–0 dari sang juara, Italia, pada babak perempat final.
Pada Mei 2012, Shevchenko masuk dalam skuat Ukraina untuk Euro 2012. Di pertandingan pertama Ukraina, Shevchenko mencetak dua gol sundulan untuk mengalahkan Swedia 2–1 di in Grup D.Pada pertandingan terakhir babak grup kontra Inggris, "gol hantu" Marko Dević di babak kedua tak dianggap oleh wasit dan Ukraina harus menerima kekalahan 1–0 oleh gol Wayne Rooney. Bola tendangan Dević dibuang keluar setelah melewati garis gawang Inggris oleh John Terry, di bawah pengawasan asisten wasit tambahan yang berdiri di samping gawang (sebagaimana terkonfirmasi dalam video tayangan ulang). Insiden ini membuat debat mengenai teknologi garis gawang kembali ke permukaan. Usai pertandingan tersebut, Shevchenko mengumumkan bahwa ia akan pensiun dari karier sepak bola internasional.
Pada November 2012, Shevchenko menolak tawaran Federasi Sepak Bola Ukraina untuk menjadi kepala pelatih timnas Ukraina.

sumber :  https://id.wikipedia.org/wiki/Andriy_Shevchenko