Manajemen Servive

MANAJEMEN LAYANAN

Layanan adalah  cara memberikan manfaat kepada pelanggan dengan memfasilitasi hasil‐hasil yang ingin dicapai pelanggan tanpa kepemilikan biaya spesifik dan risiko‐risiko.

Contohnya "Orang penjualan menghabiskan lebih banyak waktu berinteraksi dengan pelanggan "difasilitasi oleh" layanan remote akses yang memungkinkan akses yang dapat diandalkan untuk sistem penjualan perusahaan dari laptop‐laptop orang penjualan".

Manajemen layanan adalah apa yang memungkinkan penyedia layanan untuk memahami layanan yang mereka sediakan, untuk memastikan bahwa layanan benar‐benar memfasilitasi hasil yang pelanggan inginkan untuk dicapai, untuk memahami nilai dari layanan kepada pelanggan mereka, dan untuk memahami dan mengelola semua biaya dan risiko yang terkait dengan layanan tersebut.

APA ITU ITIL

IT Infrastructure Library (ITIL) merupakan standar yang dikeluarkan pemerintah United Kingdom (UK) sebagai kerangka kerja yang diacu oleh best practice proses dan prosedur manajemen operasional. Lebih spesifik, ITIL terutama memfokuskan terhadap pendefinisian fungsi, operasional dan atribut organisasi yang diperlukan agar manajemen operasional dapat dioptimasi secara penuh ke dalam dua kategori utama pengelolaan Aktivitas TI dalam perusahaan 

Dalam kerangka ITIL terdapat

Continual service

Continual service improvement (CSI) merupakan bagian akhir dari iterasi siklus hidup layanan ITIL, pada iterasi ini dilakukan evaluasi terhadap layanan TI yang telah berjalan. CSI bertujuan untuk mempersiapkan rencana peningkatan terhadap layanan TI, agar mampu berjalan berkelanjutan.

Proses :  -Review Layanan 

               -Evaluasi Proses  

                -Definisi Upaya CSI -Memantau Upaya CSI

Service Design 

Service Design adalah suatu upaya menginovasi atau memperbaiki layanan yang sudah ada untuk membuatnya lebih berguna, dapat digunakan, diinginkan pelanggan, efisien serta efektif bagi organisasi.

proses : -Service Catalogue Management  
              ­­-Service Level  
              -Capacity Management 
              -Availability Management  
             -IT Service Continuity Management 
             -Information Security Management 
            -Suplier Management   
            -Requirement Engineering  
             -Data And Information Management   
           -Aplication Management

Service Strategy

Service Strategy (Strategi Layanan) adalah salah satu publikasi inti IT Infrastructure Library (ITIL) framework yang digunakan di dalam penerapan IT Service Management (ITSM). Dari judulnya, buku pertama ITIL ini bertujuan untuk memberikan panduan tentang pentingnya bagi semua organisasi untuk menyelaraskan strategi bisnis yang didefinisikan dengan baik dengan strategi ICT yang efektif.

Proses : -Service Portofolio Management 
             -Finacial Management 
             -Demand Management

Service Transition

 Service Transition menyediakan panduan kepada organisasi TI untuk dapat mengembangkan serta kemampuan untuk mengubah hasil desain layanan TI baik yang baru maupun layanan TI yang diubah spesifikasinya ke dalam lingkungan operasional. Tahapan lifecycle ini memberikan gambaran bagaimana sebuah kebutuhan yang didefinisikan dalam Service Strategy kemudian dibentuk dalam Service Design untuk selanjutnya secara efektif direalisasikan dalam Service Operation.

Proses : -Transition Planning And Support   
             -Change Management 
             -Service Asset & Configuration  
             -Management  
             -Release & Deployment Management 
             -Service
             -Evaluation 
             -Knowledge Management

Service Operation

 Service Operation merupakan tahapan lifecycle yang mencakup semua kegiatan operasional harian pengelolaan layanan-layanan TI. Di dalamnya terdapat berbagai panduan pada bagaimana mengelola layanan TI secara efisien dan efektif serta menjamin tingkat kinerja yang telah diperjanjikan dengan pelanggan sebelumnya. Panduan-panduan ini mencakup bagaiman menjaga kestabilan operasional layanan TI serta pengelolaan perubahan desain, skala, ruang lingkup serta target kinerja layanan TI.

Proses : -Event Management 
              -Incident Management 
              -Problem 
              -Request Fulfillmen 
              -Access Management

Bahan Pelengkap ITIL:

Contoh bahan seperti daftar istilah, model proses, proses template, deskripsi peran, studi kasus, ikhtisar sasaran dan alat bantu belajar untuk melewati pemeriksaan

Istimewa ITIL:

Seimbang scorecard: Sebuah alat manajemen yang dikembangkan oleh Dr Robert Kaplan dan David Norton Dr. Sebuah balanced scorecard memungkinkan strategi untuk dipecah menjadi indikator kinerja utama (KPI). Kinerja terhadap KPI digunakan untuk menunjukkan seberapa baik strategi yang sedang dicapai. Sebuah balanced scorecard memiliki empat bidang utama, yang masing-masing dianggap pada tingkat yang berbeda dari detail di seluruh organisasi.

 Kontrol tujuan untuk Teknologi Informasi dan terkait memberikan bimbingan dan praktik terbaik untuk pengelolaan proses TI. COBIT diterbitkan oleh Institut IT Governance.

CMMI-SVC: Capability Maturity Model Integrasi adalah proses pendekatan dan peningkatan yang memberikan organisasi unsur-unsur penting untuk perbaikan proses yang efektif. CMMI-SVC adalah varian yang ditujukan untuk pendirian layanan, manajemen, dan pengiriman.

EFQM: The European Foundation for Quality Management adalah suatu kerangka kerja untuk sistem manajemen organisasi.

eSCM-SP: eSourcing Kemampuan Model untuk Penyedia Layanan kerangka kerja untuk membantu penyedia layanan TI mengembangkan kemampuan manajemen layanan TI mereka dari perspektif layanan sumber.

ISO 9000: Sebuah standar manajemen mutu generik, dengan yang ISO / IEC 20000 sejajar.

ISO / IEC 19770: standar Software Asset Management, yang selaras dengan ISO / IEC 20000.

ISO / IEC 27001: ISO Spesifikasi Manajemen Keamanan Informasi. Kode yang sesuai praktek adalah ISO / IEC 17799.

Bersandar: praktek produksi berpusat di sekitar menciptakan nilai lebih banyak dengan sedikit kerja.

PRINCE2: Standar UK metodologi pemerintah untuk manajemen proyek.

SOX: kerangka Sarbanes-Oxley untuk tata kelola perusahaan.

Six Sigma: strategi manajemen bisnis, awalnya dilaksanakan oleh Motorola, yang saat ini menikmati aplikasi luas di berbagai sektor industri.

Model manejemen layanan ITIL:

pengambilan keputusan terletak pada bisnis. Dalam konteks ini, layanan juga harus mencerminkan strategi didefinisikan dan kebijakan dari organisasi penyedia layanan, yang sangat signifikan bagi penyedia eksternal.

menggambarkan bagaimana siklus hidup layanan dimulai dari perubahan dalam persyaratan di tingkat bisnis. Persyaratan baru atau diubah diidentifikasi dan disepakati pada tahap strategi pelayanan dan didokumentasikan. Masing-masing 'paket' akan memiliki set didefinisikan terkait hasil bisnis.

KONSEP UTAMA  :

Dari definisi sebelumnya layanan, jelas bahwa fokus utama adalah pada memberikan nilai kepada konsumen layanan. Nilai diciptakan melalui penyediaan layanan yang tepat di bawah kondisi yang tepat.

Utilitas adalah Nilai dalam bentuk apa mendapat pelanggan dari layanan. Ini baik akan dari menyediakan lini bisnis baru atau dari relaksasi kendala pada kemampuan pelanggan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Utilitas adalah tentang apa produk atau jasa tidak, menentukan apakah itu adalah 'cocok untuk tujuan'.

Garansi adalah Nilai dalam bentuk bagaimana ini 'utilitas' dikirim ke pelanggan. Ini terlihat sebagai efek positif dari layanan yang tersedia kapan dan di mana diperlukan, dalam kapasitas yang cukup untuk memenuhi kebutuhan bisnis, dan menjadi cukup handal dalam hal kontinuitas dan keamanan untuk itu harus bergantung pada (yaitu itu adalah 'cocok untuk digunakan').

Baik utilitas atau garansi dapat memberikan nilai penuh sendiri. Sebuah produk atau layanan dapat melakukan apa yang dibutuhkan pelanggan, tetapi jika berkinerja buruk, atau tidak tersedia, tidak aman atau tidak dapat diandalkan, tidak bisa memberikan nilai maksimal. Sebaliknya, layanan tidak akan memberikan nilai jika tidak menyediakan fungsionalitas yang diperlukan, meskipun mungkin sangat tersedia, dapat diandalkan dan aman dan menawarkan tingkat kinerja yang tinggi.

Aset layanan : penyedia layanan menciptakan nilai melalui menggunakan aset mereka dalam bentuk sumber daya dan kemampuan.

Resources : Sebuah istilah umum yang mencakup infrastruktur, orang, uang atau apa pun yang mungkin bisa membantu untuk memberikan layanan  IT.

KEMAMPUAN : Kemampuan organisasi, orang, proses, aplikasi, item konfigurasi atau layanan TI untuk melaksanakan suatu kegiatan. Kemampuan merupakan aset tidak berwujud dari sebuah organisasi.

model layanan :

Sebuah model layanan menjelaskan bagaimana penyedia layanan menciptakan nilai untuk portofolio tertentu kontrak pelanggan dengan menghubungkan permintaan untuk layanan dari aset pelanggan dengan aset layanan penyedia layanan. Ini menggambarkan baik struktur dan dinamika layanan:

Struktur: Aset layanan tertentu yang diperlukan untuk memberikan layanan dan pola di mana mereka dikonfigurasi.

Dinamika: Kegiatan, aliran sumber daya, koordinasi, dan interaksi antara aset pelanggan dan penyedia layanan (interaksi misalnya antara pengguna jasa dan agen layanan). Dinamika layanan termasuk pola aktivitas bisnis (PBAs), pola permintaan, pengecualian dan variasi.

Sebuah model layanan dapat mencakup:

peta proses;

diagram alur kerja;

model antrian;

pola aktivitas.

fungsi :

Sebuah tim atau kelompok orang dan alat yang mereka gunakan untuk melakukan satu atau lebih proses atau kegiatan (misalnya meja layanan atau IT operasi).

Dalam konteks ini fungsi adalah bagian struktural dari suatu organisasi (misalnya divisi atau unit bisnis) dibentuk untuk melakukan hal-hal tertentu. Misalnya, meja layanan adalah fungsi yang dibuat untuk melakukan kegiatan yang ditetapkan dan menghasilkan hasil yang ditentukan. Orang dalam fungsi telah didefinisikan peran yang mereka lakukan untuk memberikan hasil yang dibutuhkan. Secara alami mereka, fungsi yang khusus dan memiliki sendiri disiplin, keterampilan, ukuran kinerja dan basis pengetahuan. Fungsi melakukan kegiatan yang merupakan elemen dari proses. fungsi individu dapat melakukan seluruh proses atau, cukup sering, proses berbagi dengan fungsi lainnya.

peran

Peran didefinisikan dalam proses atau fungsi. Satu orang atau tim mungkin memiliki peran ganda (misalnya peran manajer konfigurasi dan perubahan manajer dapat dilakukan oleh satu orang).

Oleh karena itu, peran menjelaskan apa seorang individu sebenarnya. Setiap organisasi akan menentukan peran mereka yang membutuhkan untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan dan akan mengalokasikan individu untuk melakukan peran mereka. Hubungan antara peran dan orang adalah banyak-ke-banyak satu (yaitu seorang individu dapat melakukan lebih dari satu peran dan peran dapat dilakukan oleh lebih dari satu orang). Peran mungkin atau mungkin tidak terkait dengan jabatan.

proses:

Sebuah proses mengubah satu set ditentukan dari data, informasi dan pengetahuan menjadi hasil yang diinginkan, menggunakan umpan balik sebagai mekanisme pembelajaran untuk perbaikan proses.

Karakteristik Proses 
beberapa fitur dasar dari sebuah proses. Pertama, proses, diprakarsai oleh suatu peristiwa atau pemicu, mengubah input menjadi output melalui serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh orang-orang atau sistem dengan peran khusus dengan prosedur atau instruksi kerja. Itu membuat penggunaan sumber daya organisasi dan kemampuan sebagai enabler proses. Hal ini memiliki pemilik yang bertanggung jawab untuk itu. Ini telah mendokumentasikan kebijakan, kerangka acuan dan tujuan, dan dikendalikan untuk memastikan memenuhi tujuan tertentu nya. Proses ini diukur terhadap metrik untuk menentukan seberapa efektif itu beroperasi dan hasilnya makan kembali untuk mendorong perbaikan terus-menerus (ini adalah apa yang dikenal sebagai sistem umpan balik loop tertutup).

Desain & Struktur Organisasi

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI 

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan

Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

       

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum 

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda^.

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja.Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

 Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.
• Model Piramid,model ini di buat persis sebuah piramida
• Model Horizontal,Model ini dibuat dengan manarik garis lurus secara horizontal dengan pembagian funsional masing-masing bersama tugasnya masi-masing

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat.tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi^.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan.Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi. 

Apakah itu struktur organisasi? Struktur organisasi ialah susunan pembagian tugas secara formal yang ada dalam sebuah organisasi. Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi.

Desain organisasi ini adalah sebuah proses yang meliputi enam elemen :
- Spesialisasi kerja : adanya pembagian kerja yang dibagi menjadi beberapa bagian.
- Pembagian departemen : Berdasarkan fungsi, produk, letak geografis, proses, dan jenis costumer
- Ada rantai komando : Sehingga banyaknya karyawan yang dibawahi harus dibatasi agar efektif dan efisien
- Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentralisasi : pengambilan keputusan secara terpusat pada level atas perusahaan
Desentralisasi : pengambilan keputusan dari level bawah yang terkait langsung dengan aksi
- Formalisasi : ada standardisasi pada setiap organisasi sehingga perilaku karyawan mengikuti aturan dan prosedur yang telah ditentukan

Biasanya keputusan-keputusan yang ada pada organisasi dipengaruhi oleh keputusan struktural :
Dan yang mempengaruhi keputusan struktural:
- Keseluruhan strategi organisasi
- Ukuran organisasi : dipengaruhi oleh besar/kecilnya sebuah organisasi
- Teknologi yang digunakan : Struktur perusahaan beradaptasi dengan teknologi yang dipakai, dan teknologi ini biasanya selalu berkembang
- Kadar ketidakpastian lingkungan : terdapat lingkungan yang stabil ada pula lingkungan yang dinamis, dan organisasi tersebut harus bisa menyesuaikan diri dengan lingkungan disekitarnya

Kerangka dari Strategi :
- Inovasi : mengejar keuntungan kompetitif dengan inovasi yang berarti dan khas
- Meminimalisir Pengeluaran : Fokus dengan mengontrol ketat pengeluaran yang membutuhkan struktur mekanik pada organisasi
- Imitasi : meminimalkan resiko dan memaksimalkan keuntungan dengan meniru penguasa pasar yang membutuhkan organik dan mekanik elemen pada organisasi

Macam - macam Desain Organisasi :

• Desain Organisasi Tradisional

- Struktur yang simpel : departemensialisasi rendah
- Struktur yang fungsional : pembagian departemen berdasarkan fungsi
- Struktur yang divisional : terdiri dari beberapa divisi dengan terbatasnya otonomi dibawah koordinasi dan kontrol dari bagian atas perusahaan

• Desain Organisasi Kontemporer

- Tim Terstruktur : terdiri dari beberapa grup kerja dengan memberi wewenang kepada karyawan untuk memanajemen diri sendiri
- Matriks dan Struktur Proyek : Para spesialis ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh seorang project managers : Matrix and Project Participants mempunyai dua managers dan karyawan terus berkerja pada proyek, dan akan pindah setelah proyeknya selesai
- Organisasi tanpa batas-batas organisasi yang jelas : desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara organisasi dengan para pelanggan dan supplier
- Menghapus penghalang (horizontal)
- Menghapuskan batas-batas external, mendekat ke stakeholder

Organisasi yang baik adalah organisasi yang bisa belajar, dan organisasi yang belajar adalah sebuah organisasi yang mengembangkan kapasitasnya dengan mempelajari, beradaptasi, dan berubah melalui latihan pengetahuan memanajemen oleh karyawan

Karakteristik dari Organisasi yang belajar :
-    Open team based organization,  dengan cara memberi kekuasaan lebih kepada karyawan
-    Alur pertukaran informasi terbuka dan penyebaran informasi lancar
-    Kepemimpinan yang menyebarkan visi untuk masa mendatang
-    Budaya yang kuat, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa pengertian terhadap komunitas

sumber :  http://nikotrileksono.tumblr.com/post/47681780368/desain-dan-struktur-organisasi

Andriy Shevchenko

Andriy Mykolayovych Shevchenko  ( bahasa Ukraina: Андрій Миколайович Шевченко, lahir di Dvirkivschyna, RSS Ukraina, Uni Soviet, 29 September 1976; umur 39 tahun ) ,juga akrab dipanggil Sheva adalah mantan pemain sepak bola asal Ukraina yang bermain sebagai Striker.
Shevchenko pernah bermain untuk  Dynamo Kyiv, Milan dan Chelsea. Ia adalah pencetak gol ketiga terbanyak dengan 67 gol di belakang Filippo Inzaghi dan Raúl dalam kompetisi klub sepak bola Eropa. Shevchenko telah mencetak 175 gol bagi Milan dan merupakan pencetak gol kedua terbanyak dalam sejarah klub tersebut. Ia berhasil meraih gelar juara Liga Champions UEFA bersama Milan dan beberapa gelar domestik bersama Dynamo Kyiv dan Chelsea. Pada bulan Desember 2004, Shevchenko dinobatkan sebagai Pemain Terbaik Eropa tahun tersebut.
Shevchenko telah memperkuat timnas Ukraina sejak tahun 1995. Ia mencatat 111 kali penampilan dan 48 gol, termasuk saat mengantarkan Ukraina ke perempatfinal Piala Dunia FIFA 2006 di Jerman.
Pada 28 Juli 2012, ia menyatakan diri pensiun dari sepak bola untuk berkarier di politik.

Karier klub

Dynamo Kyiv

Pada tahun 1986, Shevchenko gagal dalam tes masuk sebuah sekolah khusus olahraga di Kyiv. Namun tak lama kemudian, talenta sepak bolanyanya menarik perhatian seorang pemantau dari Dynamo Kyiv pada saat dirinya bermain dalam sebuah turnamen junior, dan langsung mengajaknya untuk bergabung bersama klub. Empat tahun kemudian, Shevchenko berhasil masuk dalam skuat Dynamo Kyiv U-14 untuk Piala Ian Rush (sekarang Piala Super Wales); ia menyudahi turnamen sebagai pencetak gol terbanyak dan medapat sepasang sepatu Ian Rush sebagai hadiah dari mantan pemain Liverpool tersebut.
Pada musim 1992–93, Shevchenko menjadi pencetak gol terbanyak bagi Dynamo-2 dengan torehan 12 gol. Ia memulai debutnya di tim utama pada 28 Oktober 1994 pada sebuah pertandingan melawan Shakhtar Donetsk. Musim berikutnya, ia berhasil mencetak 6 gol dari 20 penampilan di liga, dan berhasil membukukan hat-trick pada leg pertama Liga Champions 1997–98 melawan FC Barcelona, saat Dynamo menang 4–0. Bersama timnya, ia berhasil mencicipi gelar juara liga di setiap musim dari total lima musim keberadaanya di klub tersebut.

AC Milan

Pada tahun 1999, Shevchenko bergabung dengan klub asal Italia AC Milan dengan biaya kesepakatan $25 juta. Ia menjalani debutnya pada 28 Agustus 1999 saat imbang 2–2 kontra Lecce .Bersama 5 pemain lain — Michel Platini, John Charles, Gunnar Nordahl, Istvan Nyers, and Férénc Hirzer ia berhasil, sebagai pemain asing, menjadi pencetak gol terbanyak Serie A pada musim debut dengan mengumpulkan 24 gol dari 32 pertandingan. Shevchenko melanjutkan performa apiknya pada musim 2000–01, dengan mencetak 24 gol dari 34 pertandingan.
Walaupun hanya berhasil mengumpulkan 5 gol dari 24 penampilan, kebanyakan disebabkan cedera, Shevchenko menjadi pemain kelahiran Ukraina pertama yang berhasil memenangi titel Liga Champions setelah Milan berhasil merebut trofi Champions keenam mereka pada musim 2002–03. Ia mencetak penalti kemenangan pada adu penalti kontra Juventus di pertandingan final. Setalah kemenangan di Liga Champions tersebut, Shevchenko terbang kembali ke Kiev untuk menaruh medali di makam Valeriy Lobanovskyi, manajernya saat di Dynamo, yang meninggal pada tahun 2002. Ia kembali menjadi top scorer Serie A untuk kedua kalinya pada 2003–04, dengan catatan 24 gol dari 32 pertandingan, bersamaan dengan titel Scudetto yang berhasil diraih Milan untuk pertama kalinya dalam lima tahun. Ia juga mencetak gol penentu kemenangan pada Piala Super UEFA 2003 saat melawan FC Porto. Pada Agustus 2004, ia mencetak trigol ke jala Lazio yang membawa Milan memenangi Piala Super Italia 2004. Shevchenko menutup musim dengan memperoleh penghargaan Ballon d'Or dan menjadikannya pemain Ukraina ketiga yang memenangi penghargaan serupa setelah Oleg Blokhin dan Igor Belanov. Pada tahun yang sama, namanya masuk dalam daftar FIFA 100.
Ia mencetak 17 gol di musim 2004–05 setelah absen di beberapa pertandingan akibat cedera tulang pipi. Musim berikutnya, Sheva membuat sejarah di ajang Liga Champions; pada 23 November 2005, ia mencetak empat gol saat Milan menggilas Fenerbahçe 4–0 di babak grup, dan menjadi pemain kelima dalam sejarah yang mampu melakukan hal tersebut; bersama Marco van Basten, Simone Inzaghi, Dado Pršo dan Ruud van Nistelrooy (kemudian Lionel Messi yang juga berhasil melakukannya pada musim 2009–10 season), dan ia satu-satunya yang melakukannya pada partai tandang. Namun Milan urung meraih trofi akibat gagalnya eksekusi penalti Shevchenko di babak final kontra Liverpool. Pada musim 2005–06, ia mencetak gol terakhirnya di Milan saat mengalahkan Olympique Lyonnais 3–1 di leg kedua perempatfinal. Walaupun harus tersingkir oleh FC Barcelona di babak semi final, ia tetap menjadi pencetak gol terbanyak turnamen dengan koleksi 9 gol dari 12 pertandingan.
Pada 8 Februari 2006, ia masuk peringkat dua dari daftar pencetak gol terbanyak AC Milan sepanjang masa , satu tingkat di bawah Gunnar Nordahl, setelah mencetak gol ke jala Treviso. Shevchenko mengakhiri 7 tahun karier gemilangnya di AC Milan dengan torehan 175 gol dari 296 penampilan.

Chelsea

Shevchenko saat tur Chelsea tahun 2007.

Pada musim panas 2005, pemilik Chelsea, Roman Abramovich, mengajukan tawaran dengan rekor biaya mencapai €75.2 juta plus penyerang Hernán Crespo kepada Milan guna mendapatkan Shevchenko. Milan menolak tawaran harga dari Chelsea, namun tetap mengambil Crespo sebagai pemain pinjaman. Sementara Shevchenko justru kian diproteksi oleh klub dengan pemberian kontrak perpanjangan enam tahun.
Pada 28 Mei 2006, Shevchenko meninggalkan Milan menuju Chelsea dengan biaya transfer £30.8 juta (€43.875 juta), menggeser rekor transfer klub untuk Michael Essien pada musim sebelumnya, yang juga memecahkan rekor transfer sepak bola Inggris. Terungkap di kemudian hari oleh Mourinho, bahwa kedatangan Shevchenko dilakukan setelah kegagalan Chelsea menggaet Samuel Eto'o.
Shevchenko menjalani debut untuk Chelsea pada 13 Agustus 2006 di ajang Community Shield. Pada pertandingan tersebut, ia berhasil mencetak satu gol walaupun harus takluk 2–1 dari Liverpool. Pada 23 Agustus, ia mencetak gol liga pertamanya — dan gol ke 300 selama karier profesionalnya di level klub dan internasional saat kalah 2–1 dari Middlesbrough. Penampilannya di musim debut, sempat terhenti akibat cedera dan operasi hernia. Ia mengakhiri musim dengan mengumpulkan 14 gol dari 51 pertandingan.
Di musim selanjutnya, Shevchenko mulai tampil tidak teratur sebagai starting lineup, akibat cedera dan penunjukkan Avram Grant sebagai pelatih, menyusul kepergian Mourinho. Pada periode ini, ia hanya mencetak 5 gol dari 17 penampilan di liga.

Peminjaman ke Milan

Wakil presiden Milan, Adriano Galliani, mengajukan tawaran untuk membawa kembali Shevchenko ke San Siro, setelah keberadaan Shevcenko dinilai sebagai surplus di skuat Chelsea. Ia pun kembali ke klub lamnya sebagi pemain pinjaman untuk musim 2008–09. Kedatangan Shevchenko ke Milan untuk kedua kalinya ini dianggap kurang berhasil, setelah ia gagal mencetak satu gol pun di liga dan hanya mencetak 2 gol dari 26 penampilan. Di akhir musim, Milan menyatakan bahwa Shevchenko akan kembali ke Chelsea pada musim selanjutnya, bersamaan dengan kepindahan manjaer Milan saat itu, Carlo Ancelotti.
Sekembalinya dari Milan, ia hanya tampil satu kali di liga. Ancelotti pun memberi saran bahwa sebaiknya Shevchenko meninggalkan klub sebelum penutupan transfer musim panas.

Kembali ke Dynamo Kyiv

Pada 28 Agustus 2009, Shevchenko meneken kontrak dua tahun dengan mantan klubnya, Dynamo Kyiv.Ia berhasil mencetak gol penalti di pertandingan pertamanya saat menang atas Metalurh Donetsk 3–1 pada 31 Agustus 2009. Pada musim ini, ia seringkali diturunkan di posisi sayap kanan, sehingga ia pun mendapat penghargaan sebagai sayap kanan terbaik pada musim 2009. Pada Oktober 2009, ia didapuk sebagi pemain terbaik Liga Utama Ukraina.
Pada 28 Juli 2012, Shevchenko mengumunkan ihwal kepensiunannya dari sepak bola untuk berkarier di politik.

Karier Internasional

Shevchenko merayakan golnya ke

gawang Swedia saat Euro 2012.

Shevchenko telah memperkuat timnas Ukraina sejak tahun 1995. Ia mencatat 111 kali penampilan dan 48 gol, termasuk saat mengantarkan Ukraina ke putaran final Piala Dunia untuk pertama kalinya. Ia memegang rekor sebagai pencetak gol termuda sekaligus tertua di timnas Ukraina.
Shevchenko mencetak 6 gol pada kualifikasi Piala Dunia FIFA 2006, yang berhasil membawa negaranya melaju ke turnamen sepak bola internasional bergengsi untuk pertama kalinya. Ia menjadi kapten dan mencetak gol saat Ukraina meraih kemenangan pertamanya dalam sejarah Piala Dunia, saat mengalahkan Arab Saudi 4–0. Ia kemudian mencetak gol penentu kemenangan lewat tendangan penalti saat Ukraina mengalahkan Tunisia 1–0 dan berhasil melaju ke babak 16 besar untuk melawan Swiss. Walaupun ia gagal mencetak penalti, Ukraina tetap menang atas Swiss lewat babak adu penalti. Setelahnya, Ukraina tersingkir setelah kalah 3–0 dari sang juara, Italia, pada babak perempat final.
Pada Mei 2012, Shevchenko masuk dalam skuat Ukraina untuk Euro 2012. Di pertandingan pertama Ukraina, Shevchenko mencetak dua gol sundulan untuk mengalahkan Swedia 2–1 di in Grup D.Pada pertandingan terakhir babak grup kontra Inggris, "gol hantu" Marko Dević di babak kedua tak dianggap oleh wasit dan Ukraina harus menerima kekalahan 1–0 oleh gol Wayne Rooney. Bola tendangan Dević dibuang keluar setelah melewati garis gawang Inggris oleh John Terry, di bawah pengawasan asisten wasit tambahan yang berdiri di samping gawang (sebagaimana terkonfirmasi dalam video tayangan ulang). Insiden ini membuat debat mengenai teknologi garis gawang kembali ke permukaan. Usai pertandingan tersebut, Shevchenko mengumumkan bahwa ia akan pensiun dari karier sepak bola internasional.
Pada November 2012, Shevchenko menolak tawaran Federasi Sepak Bola Ukraina untuk menjadi kepala pelatih timnas Ukraina.

sumber :  https://id.wikipedia.org/wiki/Andriy_Shevchenko

Pengambilan Keputusan Dan Kepemimpinan

Pengambilan Keputusan

Pengambilan Keputusan
1. Dasar-dasar pengambilan keputusan
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan
3. Jenis-jenis pengambilan keputusan

  Definisi pengambilan keputusan menurut Siagian adalah suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
     Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai apa yang harus dilakukan dan seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan.
     Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.
     Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada human relations.
Setelah pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan pengertian tentang pengambilan keputusan. Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan).
Dari kedua pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.

A. Dasar-Dasar Dalam Mengambil Keputusan
Pengambilan keputusan harus dilandasi oleh prosedur dan teknik serta didukung oleh informasi yang tepat (accurate), benar(reliable) dan tepat waktu (timeliness). Ada beberapa landasan yang digunakan dalam pengambilan keputusan yang sangat bergantung dari permasalahan itu sendiri. Menurut George R.Terry dan Brinckloe disebutkan dasar-dasar pendekatan dari pengambilan keputusan yang dapat digunakan yaitu :

1. Intuisi
Pengambilan keputusan yang didasarkan atas intuisi atau perasaan memiliki sifat subjektif sehingga mudah terkena pengaruh. Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi ini mengandung beberapa keuntungan dan kelemahan.

Keuntungan :
a. waktu yang digunakan untuk mengambil keputusan relatif lebih pendek
b. untuk masalah yang pengaruhnya terbatas, pengambilan keputusan ini akan memberikan kepuasan pada umumnya
c. kemampuan mengambil keputusan dari pengambil keputusan itu sangat berperan, dan itu perlu dimanfaatkan dengan baik.

Kelemahan:
a. Keputusan yang dihasilkan relatif kurang baik.
b. Sulit mencari alat pembandingnya, sehingga sulit diukur kebenaran dan keabsahannya.
c. Dasar-dasar lain dalam pengambilan keputusan seringkali diabaikan.

2. Pengalaman
Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis, karena pengalaman seseorang dapat memperkirakan keadaan sesuatu, dapat diperhitungkan untung ruginya terhadap keputusan yang akan dihasilkan. Orang yang memiliki banyak pengalaman tentu akan lebih matang dalam membuat keputusan akan tetapi, peristiwa yang lampau tidak sama dengan peristiwa yang terjadi kini.

3. Fakta
Pengambilan keputusan berdasarkan fakta dapat memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik. Dengan fakta, maka tingkat kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi, sehingga orang dapat menerima keputusan-keputusan yang dibuat itu dengan rela dan lapang dada.

4. Wewenang
Pengambilan keputusan berdasarkan wewenang biasanya dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahannya atau orang yang lebih tinggi kedudukannya kepada orang yang lebih rendah kedudukannya. Pengambilan keputusan berdasarkan wewenang ini juga memiliki kelebihan dan kekurangan.

Kelebihan :
a. Kebanyakan penerimaannya adalah bawahan, terlepas apakah penerimaan tersebut secara sukarela ataukah secara terpaksa
b. Keputusannya dapat bertahan dalam jangka waktu yang cukup lama
c. Memiliki daya autentisitas yang tinggi

Kelemahan:
a. Dapat menimbulkan sifat rutinitas
b. Mengasosiasikan dengan praktik diktatorial
c. Sering melewati permasalahan yang seharusnya dipecahkan sehingga dapat menimbulkan kekaburan

5. Logika
Pengambilan keputusan yang berdasarkan logika ialah suatu studi yang rasional terhadap semuan unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan. Pada pengambilan keputusan yang berdasarkan rasional, keputusan yang dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih transparan, konsisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu, sehingga dapat dikatakan mendekati kebenaran atau sesuai dengan apa yang diinginkan. Pada pengambilan keputusan secara logika terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu :
a. kejelasan masalah
b. orientasi tujuan : kesatuan pengertian tujuan yang ingin dicapai
c.pengetahuan alternatif : seluruh alternatif diketahui jenisnya dan konsekuensinya
d. preferensi yang jelas : alternatif bisa diurutkan sesuai kriteria
e. hasil maksimal : pemilihan alternatif terbaik didasarkan atas hasil ekonomis yang maksimal

B. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengambilan Keputusan
 1. Posisi/ kedudukan
 Dalam kerangka pengambilan keputusan, posisi/kedudukan seseorang dapat dilihat dalam hal berikut.
 a. Letak posisi; dalam hal ini apakah is sebagai pembuat keputusan (decision maker), penentu keputusan (decision taker) ataukah staf (staffer).
b. Tingkatan posisi; dalam hal ini apakah sebagai strategi, policy, peraturan, organisasional, operasional, teknis.

2. Masalah
Masalah atau problem adalah apa yang menjadi peng-halang untuk tercapainya tujuan, yang merupakan penyimpangan daripada apa yang diharapkan, direncanakan atau dikehendaki dan harus diselesaikan.

Masalah dapat dibagi ke dalam dua jenis, yaitu
a. Masalah terstruktur (well structured problems), yaitu masalah yang logis, dikenal dan mudah diidentifikasi.

b. Masalah tidak terstruktur (ill structured problems), yaitu masalah yang masih baru, tidak biasa, dan informasinya tidak lengkap.
Dapat pula dibagi sebagai berikut.
a. Masalah rutin, yaitu masalah yang sifatnya sudah tetap, selalu dijumpai dalam hidup sehari-hari.
b. Masalah insidentil, yaitu masalah yang sifatnya tidak tetap, tidak selalu dijumpai dalam hidup sehari-hari.

3. Situasi
Situasi adalah keseluruhan faktor-faktor dalam keadaan, yang berkaitan satu sama lain, dan yang secara bersama-sama memancarkan pengaruh terhadap kita beserta apa yang hendak kita perbuat.

Faktor-faktor itu dapat dibedakan atas dua, yaitu sebagai berikut.
a. Faktor-faktor yang konstan (C), yaitu faktor-faktor yang sifatnya tidak berubah-ubah atau tetap keadaanya.

b. Faktor-faktor yang tidak konstan, atau variabel (V), yaitu faktor-faktor yang sifatnya selalu berubah-ubah, tidak tetap keadaannya.

4. Kondisi
Kondisi adalah keseluruhan dari faktor-faktor yang secara bersama-sama menentukan daya gerak, daya ber-buat atau kemampuan kita. Sebagian besar faktor-faktor tersebut merupakan sumber daya-sumber daya.

5. Tujuan
 Tujuan yang hendak dicapai, baik tujuan perorangan, tujuan unit (kesatuan), tujuan organisasi, maupun tujuan usaha, pada umumnya telah tertentu/ telah ditentukan. Tujuan yang ditentukan dalam pengambilan keputusan merupakan tujuan antara atau objective.

Pendapat lain mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan :
 a. Keadaan interen organisasi
Keadaan intern organisasi bersangkut paut dengan apa yang ada di dalam organisasi tersebut. Keadaan intern organisasi antara lain meliputi dana yang tersedia, keadaan sumber daya manusia, kemampuan karyawan, kelengkapan dari peralatan organisasi, struktur organisasi.

b. Keadaan Ekstern Organisasi
Keadaan ekstern organisasi bersangkut paut dengan apa yang ada di luar organisasi tersebut. Keadaan ekstern organisasi antara lain meliputi keadaan ekonoriki, sosial, politik, hukum, budaya, dan sebagainya. Keputusan yang diambil harus memperhatikan situasi ekonomi, jika keputusan tersebut ada sangkut pautnya dengan ekonomi. Keputusan yang diambil tidak boleh bertentangan dengan norma-norma, undang-undang, hukum yang berlaku dan peraturan-peraturan.

c. Ketersediaan informasi yang diperlukan
Dalam pengambilan keputusan, informasi yang diperJukan haruslah lengkap dan memiliki sifat-sifat tertentu, sehingga keputusan yang dihasilkan dapatlah berkualitas dan baik.

d. Kepribadian dan kecapakan pengambil keputusan
 Kepribadian dan kecakapan dari pengambil keputusan meliputi: penilaiannya, kebutuhannya, intelegensinya, keterampilannya, kapasitasnya, dan sebagainya. Nilai-nilai kepribadian dan kecakapan ini turut juga mewarnai tepat_ tidaknya keputusan yang diambil. Jika pengambil keputusan memiliki kepribadian dan kecakapan yang kurang, maka keputusan yang diambil juga akan kurang, demikian pula sebaliknya.

C. Jenis-Jenis Pengambilan keputusan
Pada dasarnya jenis pengambilan keputusan di bagi menjadi dua jenis, yaitu:

a. Keputusan terprogram
Keputusan terprogram adalah suatuberkaitan dengan persoalan yang sudahdiketahui sebelumnya, keputusan ini menggunakan teknik dan standar tertentu dalam menangani urusan rutin dan dapat diprogram secara otomatis.Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pada manjemen tingkat bawah.
Contoh: keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang, dan lain-lain.

b. Keputusan tidak terprogram
 Keputusan tidak terprogram adalah persoalan baru (tidak diketahui sebelumnya), parameter rumit (tidak tersedia), mengandalkan intuisidan pengalaman, tidak melibatkan permasalahan rutin yang memerlukan solusi secara rinci pada situasi yangada.

Keputusan yangtidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas Informasi untuk pengambilan keputusan tidak terstruktur tidak mudah untuk didapatkan dan tidak mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar.
Contoh : Pengalaman manajer merupakan hal yang sangat penting didalam pengambilan keputusan tidak terprogram. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain adalah keputusan tidak terstruktur yang jarang terjadi.

Kesimpulan:  pengambilan keputusan adalah suatu tindakan yang sengaja, tidak secara kebetulan dan tidak boleh sembarangan dalam rangka memecahkan masalah yang dihadapi suatu organisasi.

Sumber:
http://nuwrileardkhiyari.blogdetik.com/2013/09/23/pengambilan-keputusan/

KEPEMIMPINAN ORANG TUA

PENGERTIAN

Kepemimpinan orang tua terdiri dari dua kata yaitu kepemimpinan dan orang tua. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang mempengaruhi dan memotivasi orang lain bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Orang tua adalah ayah dan ibu kandung yang memiliki wewenang dan tanggung jawab untuk membesarkan anak-anaknya.

GAYA KEPEMIMPINAN

Gaya kepemimpinan adalah suatu  cara yang digunakan dalam proses kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan apa yang dia inginkan. Selain itu gaya kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

• Gaya Kepemimpinan Otoriter

Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya pemimpin yang memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan tugas yang telah diberikan.
Pemimpin tipe otoriter mempunyai sifat sebagai berikut:
a. Pemimipin organisasi sebagai miliknnya
b. Pemimpin bertindak sebagai dictator
c. Cara menggerakkan bawahan dengan paksaan dan ancaman.

Kelebihan gaya kepemimpinan otoriter:
- Seorang pemimpin otoriter biasanya bersifat pekerja keras dan memiliki disiplin tinggi.
- Penentuan keputusan lebih cepat karena tidak menggunakan musyawarah atau diskusi.

Kekurangan gaya kepemimpinan otoriter:
- Bawahan tidak memiliki kesempatan untuk mengemukakan pendapat atau ide-ide baru.
- Kurangnya komunikasi antara pimpinan dan bawahan.
- Bawahan kurang dilibatkan dalam pengambilan keputusan.

• Gaya Kepemimpinan Demokratis

Gaya kepemimpinan demokratis adalah gaya pemimpin yang memberikan wewenang secara luas kepada para bawahan. Setiap ada permasalahan selalu mengikutsertakan bawahan sebagai suatu tim yang utuh. Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin memberikan banyak informasi tentang tugas serta tanggung jawab para bawahannya.

Kelebihan Gaya Kepemimpinan Demokratis :
- Memberikan kebebasan yang besar kapada  kelompok untuk   mengadakan  kontrol terhadap supervisor.
- Merasa lebih bertanggung jawab dalam menjalankan pekerjaan.
- Produktivitas lebih tinggi dari apa yg diinginkan manajemen dg cat bila situasi memungkinkan. 

Pemimpin & bawahan dapat saling mengenal/mengerti lebih dalam tentang hubungan kemanusiaan. 

Kelemahan Gaya Kepemimpinan Demokratis :
- Banyak membutuhkan komunikasi dan koordinasi.
- Membutuhkan waktu yang relatif lama dalam mengambil keputusan
- Memberikan persyaratan tingkat “skilled” (kepandaian) yang relatif tinggi bagi pemimpin.
- Dibutuhkan adanya toleransi yg besar kpd kedua belah pihak karena jika tidak dapat menimbulkan kesalah pahaman.

• Gaya Kepemimpinan Bebas

Pemimpin yang bertipe demikian, segera setelah tujuan diterangkan pada bawahannya, untuk menyerahkan sepenuhnya pada para bawahannya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Ia hanya akan menerima laporan-laporan hasilnya dengan tidak terlampau turut campur tangan atau tidak terlalu mau ambil inisiatif, semua pekerjaan itu tergantung pada inisiatif dan prakarsa dari para bawahannya, sehingga dengan demikian dianggap cukup dapat memberikan kesempatan pada para bawahannya bekerja bebas tanpa kekangan.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan bebas :
- Pendegasian wewenang terjadi secara ekstensif
- Pengambilan keputusan diserahkan kepada pimpinan yang lebih rendah
- Status quo organisasional tidak terganggu
- Pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada anggota organisasi
- Intervensi pemimpin dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimal
Gaya kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari kepemimpinan otoriter, meskipun tidak sama atau bukan kepemimpinan demokratis pada titik ekstrimya yang paling rendah. Kepemimpinn dijalankan tanpa memimpin atau tanpa berbuat sesuatu dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota organisasinya.

Kelebihan gaya kepemimpinan bebas:

- Ada kemungkinan bawahan dapat mengembangkan kemampuannya, daya kreativitasnya untuk memikirkan dan memecahkahkan serta mengembangkan rasa tanggung jawab.

- Bawahan lebih bebas untuk menunjukkan persoalan yang dianggap penting sehingga proses penyelesaianya lebih cepat.

Kelemahan gaya kepemimpinan bebas :
- Bila bawahan terlalu bebas tanpa pengawasan, terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku dari bawahan serta mengakibatkan salah tindak dan memaka bayak waktu bila bawahan kurang pengalaman.
- Pemimpin sering sibuk sendiri denga tugas-tugas dan terpisah dari bawahan.
- Kelompok dapat mengkambing hitamkan sesuatu, kurang stabil, frustasi dan merasa kurang aman.

 sumber : http://yogipratama97.blogspot.co.id/2015/11/kepemimpinan-orang-tua.html